Contexte & défis
Une démarche de transformation Supply Chain groupe
Définir les processus, aligner les pratiques et déployer des outils de planification Supply Chain à l’échelle d’un groupe multi-marques international.
À la suite de la période de Covid-19, en 2020, ce groupe leader dans le monde des parfums et cosmétiques a validé un programme de transformation globale de ses opérations, incluant S&OP, DRP/Déploiement, PDP, PLM et prévisions, dans le but d’améliorer la performance et d’optimiser l’ensemble de la chaîne.
Les enjeux étaient multiples :
Connecter les multiples processus, horizons et planificateurs sur l’ensemble de la chaîne avec des solutions modernes et innovantes.
Aligner les pratiques tout en conservant les spécificités entre les différentes maisons de ce groupe international.
Gérer la conduite du changement, chantier majeur sur cette roadmap de plusieurs années du fait de la centaine d’utilisateurs impliqués dans différentes géographies et cultures.
Trouver le bon rythme et le bon séquencement de la roadmap, avec une gestion coordonnée des différentes initiatives pour s’assurer de construire un environnement global cohérent.
Ce projet, opéré en plusieurs étapes, a été réalisé avec un dispositif mixte composé des équipes des différentes marques du groupe Argon (OneHive, Argon & Co et Iris) et des équipes projet du client dédiées. Il a permis de mobiliser l’ensemble des expertises nécessaires : design et implémentation des solutions de planification, architecture IT, pilotage transverse de la roadmap, gestion du change et appui sur des sujets de data science.
Les challenges d’une démarche core groupe
La flexibilité des solutions et des principes clés de méthodologie pour assurer la bonne adoption des processus et des outils à l’échelle d’un groupe.
La dimension « core model » du programme était un aspect majeur à prendre en compte pour la réussite du projet. L’objectif était de créer un modèle unifié « cœur », permettant d’aligner les meilleures pratiques de chaque maison afin d’améliorer globalement les processus à l’échelle du groupe, tout en conservant les spécificités de chaque marque liées à des organisations logistiques, des spécificités produits et des ADN d’équipes différents.
Cela a été rendu possible grâce à la résolution de plusieurs défis :
- Un sponsorship et des rôles projet transverses forts : les arbitrages dans ce type de démarche sont inévitables (priorisation des fonctionnalités, alignement des pratiques, etc.). La mise en place d’un sponsorship entre les différentes directions métiers et de rôles projet transverses entre les maisons, notamment les BPO, a permis d’effectuer ces arbitrages de manière efficace et cohérente tout au long du projet.
- L’accompagnement au changement a été un projet à part entière au sein du programme, et ce, dès le lancement. La démarche projet « agile » a constitué un premier vecteur fort du changement (démarche itérative, démonstrations régulières, prise en compte des feedbacks, partages réguliers avec les utilisateurs finaux). Cela a été complété par des actions spécifiques : séminaires de vision, newsletter mensuelle, sessions de partage, guides de formation ludiques et déplacements dans les différentes régions.
- La solution Anaplan est particulièrement adaptée à une approche core : la possibilité de relier les modèles et les fonctionnalités, tout en conservant des environnements de données cloisonnés, permet de soutenir cette démarche. Sa flexibilité permet de mettre en place un MVP en quelques semaines puis des personnalisations propres à chaque maison de manière indépendante.
Résultat : cette démarche a abouti à la création de communautés métiers inter-maisons permettant de continuer les échanges après le projet.
La méthode agile et un rythme adapté à chaque initiative
L’ensemble des projets de ce programme a été mené en méthode « agile », avec des rythmes et des modalités adaptés à chacun d’entre eux.
Les projets S&OP et DRP ne partaient ni du même niveau de maturité ni des mêmes contraintes opérationnelles. La méthode a donc été adaptée pour sécuriser la valeur dès les premières étapes, sans perdre de vue la trajectoire cible.
Les enjeux et le contexte différaient fortement entre les deux processus :
Le processus S&OP n’existait pas à proprement parler dans les maisons auparavant. Il fallait donc définir le processus, former les équipes et construire les outils en parallèle.
- Le processus DRP était outillé de manière non uniforme entre les maisons, avec un mélange d’outils (Excel, SAP et autres solutions), mais reposait sur un processus très opérationnel qui tourne toutes les semaines sur l’ensemble de la chaîne à l’international.
Nous avons donc décliné la méthode projet en fonction des différents contextes :
- Pour le projet S&OP, nous avons mis en place une approche très didactique et évolutive afin d’accompagner la formation et la définition du processus en parallèle de la réalisation de l’outil. Un premier MVP en 2,5 mois a permis de soutenir les premiers cycles S&OP opérationnels, puis des sprints d’enrichissement mensuels ont intégré les feedbacks des utilisateurs dans leurs cycles opérationnels.
- Pour le projet DRP, une démarche « agile » plus classique a été menée, avec un design détaillé puis la mise en place de sprints d’implémentation pour livrer la solution end-to-end, compte tenu de la complexité du projet. Une séquence de déploiement progressive dans les géographies et un plan de déploiement très détaillé ont permis d’assurer la réussite de cette séquence critique.
Le S&OP et le DRP dans Anaplan : une solution unique pour des granularités et des horizons différents
Une plateforme commune pour traiter l’ensemble des processus de la chaîne Supply Planning.
Les processus S&OP et DRP répondent à des besoins différents, mais partagent les mêmes enjeux de fiabilité, de collaboration et de cohérence des données.
- Un S&OP centralisé permettant de simuler l’ensemble du processus, de la Demand Review à la Supply Review, à un niveau agrégé par produit, zone géographique et activité industrielle, sur le moyen et long terme.
- Un DRP ancré dans l’opérationnel à court terme, au niveau SKU × zone de stockage, avec des prévisions de stocks hebdomadaires et journalières, des problématiques logistiques très détaillées à prendre en compte dans le calcul (arrondis logistiques, routes, fraîcheur des lots, typage et priorisation du besoin) et des ordres de distribution à interfacer avec l’ERP.
La plateforme retenue a permis de traiter cet éventail de problématiques dans un même environnement, de créer des liens, de partager des référentiels et de fiabiliser la planification globale des maisons.
Des volumétries conséquentes et une architecture technique adaptée
Plus de 10 000 produits projetés à la semaine sur 18 mois dans plus de 30 points de stock.
La volumétrie et la fréquence de calcul du DRP ont nécessité une architecture et des modèles adaptés à la performance attendue.
La volumétrie des données a été un point important à gérer dans le projet. Le nombre de produits et l’horizon de projection étaient conséquents sur le processus DRP. Plusieurs travaux ont été effectués pour garantir la bonne performance de l’environnement implémenté :
- Une segmentation des modèles permettant d’adapter les capacités de calcul aux spécificités des périmètres produits et géographiques.
- Des niveaux de travail différenciés selon les horizons temporels, pour concentrer le détail là où il est utile à la décision.
- Un travail d’optimisation de toute la chaîne d’approvisionnement des données en amont de la plateforme.
Ce travail a été réalisé en collaboration avec l’éditeur.
