Au Supply Chain Event 2025, OneHive a réuni le Groupe Pochet et Yoplait – Sodiaal pour échanger sur un sujet qui dépasse largement la question des outils : comment transformer réellement une organisation grâce à un projet APS ou EPM ? Et surtout : pourquoi certains projets créent une valeur durable quand d’autres s’essoufflent une fois l’outil déployé ?

Dès l’ouverture, le ton est donné. « Nous voulions partager ce qui fait qu’un projet tient la route dans le temps, au-delà de la technologie », rappelle Hugo Van Straaten, cofondateur de OneHive. Une manière de recentrer le débat : ce n’est pas la plateforme qui transforme la planification, mais la méthode, la compréhension métier et la capacité à orchestrer la transformation.

Deux contextes, une même quête de maîtrise

Chez Pochet, le rebond post-Covid a laissé une supply chain sous tension avec des effets bullwhip et une perte de visibilité de la demande. Les outils historiques ne permettent plus d’assurer la coordination entre les différentes équipes et sites, la visibilité se dégrade et les décisions ralentissent. La transformation est devenue indispensable pour retrouver un pilotage cohérent.

Sodiaal, de son côté, fait face à une autre forme de complexité : l’ultra-frais. Les volumes sont volatils, les DLC très courtes, les marges de manœuvre infimes. « La planification se joue à l’heure près », résume Julien Triquet, Chef de projet SI planification chez Sodiaal. Les systèmes en place ne suivent plus, et l’organisation doit repenser ses processus autour d’Anaplan.

Deux histoires très différentes… mais un même constat : un projet de planification ne commence jamais par l’outil. Il commence par une réalité métier.

Leçons croisées : l’importance du rythme

Ces deux trajectoires montrent qu’il n’existe pas une « bonne » manière de mener un projet APS ou EPM.

Yoplait a vécu les deux extrêmes : un projet France très ambitieux, techniquement riche, qui a nécessité de nombreux ajustements, et un projet Canada mené en approche MVP, beaucoup plus rapide, où l’exploitation du standard Anaplan a permis un go-live en moins de quatre mois.

Pochet adopte une démarche inverse mais tout aussi efficace : avancer étape par étape, chaque lot livrant des gains visibles afin d’entretenir l’adhésion interne.

Dans les deux cas, la conclusion converge : la valeur d’un projet dépend moins de son ampleur que de sa cohérence et de sa capacité à respecter un rythme réaliste.

Le cadrage : l’élément le plus sous-estimé

Un thème revient constamment dans les retours d’expérience : la qualité du cadrage initial.

C’est là que se jouent les hypothèses structurantes, le périmètre réel, les critères de succès et les arbitrages qui éviteront des mois de tests inutiles.

« Nous avions besoin d’un cadre de planification clair et partagé pour éviter les dérives et restaurer la visibilité. Sans ce socle, aucun modèle ne peut tenir dans la durée », explique Axel Rousseau, Responsable Projets Transformation Supply Chain du Groupe Pochet.

À l’inverse, un cadrage insuffisant peut mener à une inflation de scénarios, d’ajustements et de cycles de tests, rendant le projet difficile à piloter. Un cadrage clair protège l’équipe, fixe les priorités et garantit que la technologie ne devienne jamais une source de complexité inutile.

La donnée : un enjeu d’organisation, pas de plateforme

Tous en conviennent : Anaplan calcule, mais il ne gouverne pas la donnée. Sans référentiels fiables, aucune modélisation ne permet d’obtenir une planification robuste.

Le message est limpide : la donnée n’est pas un sujet de paramétrage, mais un sujet d’organisation.

Derrière la technologie, l’humain

Un projet de planification fonctionne quand l’équipe projet fonctionne. Les deux organisations insistent sur les mêmes ingrédients : une gouvernance stable, un chef de projet capable de relier métier et technique, une DSI engagée, un intégrateur qui comprend vraiment la supply chain.

Et surtout : une implication précoce des utilisateurs.

« Impliquer les équipes au moment du go-live, c’est trop tard », rappelle Axel Rousseau. Les ateliers terrains, les démonstrations régulières et les formations progressives créent une dynamique d’appropriation qu’aucun outil ne peut remplacer.

Anaplan exprime ainsi pleinement sa valeur lorsque son périmètre est clairement établi. Cette clarification permet à l’outil de répondre précisément aux besoins métier et de concentrer sa puissance sur ce qui compte vraiment.

Anaplan : une plateforme, mais surtout un écosystème

Si Pochet et Sodiaal ont choisi Anaplan, c’est d’abord pour sa capacité à modéliser des processus complexes et à s’adapter aux spécificités de chaque métier. La plateforme est performante et flexible, à condition que ses usages soient définis avec précision.

« Avec une plateforme ouverte, on peut tout faire… à condition de savoir où l’on va. Quand l’ambition est cadrée, Anaplan devient un outil extrêmement puissant » précise Julien Triquet.

Cette complémentarité, entre une plateforme flexible et une démarche rigoureuse, est au cœur des réussites observées chez Pochet comme chez Sodiaal. Elle garantit que la puissance d’Anaplan ne se transforme pas en complexité inutile.

Au-delà de l’outil, l’écosystème Anaplan constitue un atout décisif. Il repose sur des intégrateurs spécialisés, des modèles éprouvés et des expertises capables de soutenir une transformation dans la durée. OneHive s’inscrit pleinement dans cet écosystème en transformant le potentiel de la plateforme en modèles robustes, simples d’usage et durables. 

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Conclusion : transformer la planification, c’est transformer la décision

Les expériences de Pochet et Yoplait montrent une chose essentielle : un projet APS ou EPM ne réussit pas parce qu’il utilise un bon outil, mais parce qu’il renforce la manière dont l’entreprise décide, collabore et arbitre.

Cadrage, gouvernance data, équipe projet, conduite du changement et organisation post-projet ne sont pas des annexes : ce sont les vrais leviers de la transformation.

Une plateforme peut calculer un plan. Une transformation réussie, elle, change durablement la manière de piloter l’entreprise.